無論是在何種困境中，史玉柱和馬云都只會選擇堅定地前行。史玉柱二次創業初期，那些最初支持他的人連工資都沒有領到，但他依然有四個忠實追隨者——陳國、費擁軍、劉偉和程晨，他們后來被稱為“四火”。這些人始終不離不棄，是史玉柱成功的關鍵。

同樣，在阿里巴巴的早年，馬云那18名員工中的每一個人都曾貢獻了自己的50萬元，這9年的歲月中，有的人成為了總裁級別，而另一些則仍舊是經理，但他們從未離開過這片土地。這種凝聚力正是兩位領導者共有的特質之一。

孔雀型的領導風格

這種強大的凝聚力在很大程度上歸功于他們極端管理方式。在腦白金戰役時，員工們工作得異常辛苦，加班到疲憊不堪時，他就會突然發放幾千元獎金。這是一種既激勵又嚴厲的方式，讓團隊成員感受到力量，同時也體現出領導者的魅力。

在柳傳志看來，大而化之有兩種類型，一種是孔雀型，以個人魅力取勝;一種是老虎型，以發號施令樹威。由此分類，我們可以看出史玉柱和馬云都是孔雀型。在外界誤解或困境中，無論如何，他們所吸引的人始終沒有放棄對他們信心。

對于內部人來說，史玉柱是個重情重義的人。當陳國發生車禍時，他立刻從蘭州飛回上海，全公司停掉業務給陳國辦后事。此后，每年清明，他都會帶著公司高層去祭奠。他對待高層用車，也只允許SUV，并禁止在上海以外的地方自駕車。這一點讓跟隨他多年的費擁軍感到親切，因為追隨多年的理由，用的是“親情”一詞。即便在財務困難的時候，程晨也會從家里借錢援助他。

對于外界來說，或許無法理解馬云，但是對阿里巴巴的18羅漢來說，他展現出了非凡的煽動性。“無論何時，你看到他眼中的自信，我一定能贏出的信心。你跟著他就充滿了活力。”副總裁戴珊這樣評價。而對于劉偉來說，“在你絕望的時候能讓你看到希望，能跟著走”，這是對歷史的一段評價。

共同特征：提出大家認同愿景并有效激勵

從創業第一天起，馬云宣稱阿里巴巴將成為最偉大的電子商務公司，并且確保部下相信這一點，即使當時員工特別辛苦，沒有好待遇也不例外。但他的解決方案卻是稀釋股份，讓大家擁有更多期權。在巨人網絡即將上市時，他向20個月沒領工資的人承諾，將來會補償，這讓那些20個月沒領工資的人產生了希望，即使當時外界幾乎不相信這一點。

盡管同為孔雀型，在關系處理上，他們還是有所不同。馬云與18羅漢之間更多的是師生、朋友、伙伴關系，而對實操擅長的史玉柱，與部下則是一種追隨者關系。他更喜歡戰術人才，而非戰略人才，對手下也是如此。他更傾向于空降兵而非內部人員，所以除了自己之外獲得股份最多的是11個月前才加入百安居空降過來的CEO衛哲。而史玉珠則更加看重內部人的德行，不管經歷多少艱難險阻，只要表現出色的內部人，都能夠得到他的賞識和機會。

最后，上市后的流失問題，對于兩人也有不同的應對策略。一個是在待遇方面給予足夠保障，還有一點是在員工價值實現方面提供足夠空間。不管怎樣，當談及如何最大限度地發揮人的主觀能動性或者如何使企業成為百年老店，這兩位領導者都是深思熟慮的問題，而且他們已經開始采取行動，比如招聘研發策劃總監一職開出了1000萬元年薪的大價碼。而對于身邊的小人物，如家里的保姆或者拼命工作但收入微薄的小小銷售代表，他們也一樣關注，不僅因為它們可能成為企業未來發展不可或缺的一部分，更因為它們代表了企業精神與價值觀的一個縮影。