文／清如
從一個十幾人的小企業(yè)，到年營收1088。2億的行業(yè)巨頭，中興已經(jīng)成為國內(nèi)最大的通信設(shè)備上市公司。侯為貴是怎么做到的？
1985年，改革開放的春風(fēng)拂遍神州大地，43歲的侯為貴南下創(chuàng)業(yè)，在深圳成立中興通訊。
在此之前，侯為貴在西安航天691廠擔(dān)任車間主任、技術(shù)科長。在引進(jìn)美國技術(shù)和設(shè)備的過程中，他“大開眼界”，學(xué)習(xí)了很多先進(jìn)知識，回國后決定自己創(chuàng)業(yè)。
剛開始，侯為貴主要生產(chǎn)電風(fēng)扇、電話機(jī)等產(chǎn)品。之后，他敏銳發(fā)現(xiàn)通信行業(yè)大有可為，于是開始研發(fā)交換機(jī)。
1990年，中興推出了第一臺數(shù)據(jù)數(shù)字用戶交換機(jī)ZX500，一炮而紅。短短兩三年，合同銷量就超過1億元。
1993年，由于中興股東之間的利益分配“暗戰(zhàn)”愈發(fā)嚴(yán)重，侯為貴決定進(jìn)行改革。他先后成立“中興維先”、“中興新”兩家公司，開創(chuàng)了“國有控股，授權(quán)（民營）經(jīng)營”的新模式，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。
而真正讓中興實現(xiàn)騰飛的，是侯為貴對于三次機(jī)遇的準(zhǔn)確把握：CDMA（碼分多址）、小靈通、手機(jī)。
1995年，中國聯(lián)通推出CDMA95，侯為貴開始密切跟進(jìn)。但是由于知識產(chǎn)權(quán)問題，中國聯(lián)通CDMA95被中途叫停，許多廠商都選擇放棄這個項目。
但是，侯為貴仍然堅持自己的判斷，繼續(xù)投入研發(fā)。2001年，中國聯(lián)通第一期CDMA開始招標(biāo)，中興一舉拿下了10個省共7。5％的份額，第二年拿下了15％的份額。
2000年，市面上普遍不看好小靈通，侯為貴卻堅持要做小靈通。他認(rèn)為，國內(nèi)電信業(yè)分拆后，小靈通的市場需求會增大，而且小靈通具有技術(shù)成熟、單向收費(fèi)等優(yōu)勢。
事實證明，侯為貴的決策是正確的。2002年底，小靈通業(yè)務(wù)在除京、滬之外的地區(qū)全面開禁，中興迎來大爆發(fā)，2003年營收達(dá)到160。36億元。
與此同時，侯為貴又瞄準(zhǔn)手機(jī)市場的巨大潛力，進(jìn)軍手機(jī)領(lǐng)域，獲得高速發(fā)展。2004年，中興通訊在港交所H股上市。
除了緊抓機(jī)遇的戰(zhàn)略眼光，侯為貴在企業(yè)管理方面也有獨(dú)特的方法。
業(yè)界素有“華為是狼，中興為牛”一說，侯為貴性格溫和，低調(diào)內(nèi)斂，在他的帶領(lǐng)下，中興形成了穩(wěn)健、和諧的企業(yè)文化。
侯為貴認(rèn)為，員工是企業(yè)長期發(fā)展的動力，他提倡人性化的管理方式，企業(yè)要尊重員工，讓員工發(fā)揮最大的價值，同時也要建立良好的紀(jì)律，上下一心，才能具有競爭力。
在中興，侯為貴經(jīng)常和員工進(jìn)行交流。他平易近人、和藹可親，對待員工不是居高臨下的命令式，而是平等的詢問式，比如：“你覺得這個怎么樣？”他很寬容，不會因為員工犯了錯就全盤否定他。
此外，侯為貴的個人生活十分樸素，他出差只坐經(jīng)濟(jì)艙，并且自己帶上電飯煲煮粥喝。他不需要秘書，公司的高層也不允許有秘書，因為他不想浪費(fèi)企業(yè)的錢。
現(xiàn)在，隨著“中興事件”持續(xù)發(fā)酵，原本已經(jīng)退休的侯為貴再度出山，奔赴前線。他能否力挽狂瀾？讓我們靜候佳音。
