馬云的18位智囊團與史玉柱的4個火炬?zhèn)鬟f

在逆境中，史玉柱和馬云的核心成員選擇了忠誠：史玉柱二次創(chuàng)業(yè)初期，長時間內(nèi)連工資都未領(lǐng)取，但有四個人始終不離不棄，他們后來被稱為“四個火”。這些人是史玉柱大學(xué)時期的“兄弟”陳國、費擁軍、劉偉和程晨。

馬云創(chuàng)業(yè)時，50萬元資金來自18名員工共同出資，其中9年后，有一部分人成為了總裁級別，如孫彤宇，也有一些仍舊是經(jīng)理，如麻長煒，但沒有任何一人離開阿里巴巴。

這種極高凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正是史玉柱與馬云共有的特征之一。他們有時采用極端管理方式。在腦白金戰(zhàn)役期間，員工們工作加班至瘋狂，而史玉柱會在加班時隨機發(fā)放幾千元獎金。柳傳志認為，大而化之有兩種類型，一種是孔雀型，以個人魅力取勝；一種是老虎型，以發(fā)號施令樹威。從這種分類看，史玉柱與馬云均屬孔雀型，無論外界如何誤解，無司陷入何困境，都沒有放棄對他們的信心。

對于一些人來說，史玉珠帶著邪氣，在內(nèi)部人眼中，他是個重情重義的人。當陳國遭遇車禍，史玉珠即刻飛回上海，全公司停職給予他辦后事。此后每年清明，他都會帶著高層去祭奠，并且只用SUV，不允許自駕車出行于上海之外，與他一起爬過珠峰的費擁軍，將追隨多年的理由歸結(jié)于“親情”。

對阿里巴巴18羅漢而言，他們看到的是一個充滿自信、能贏信心的人，讓他們充滿活力。戴珊評價道：“無論什么時候看到他，你在他眼中看到的是自信，我一定能贏的信心。你跟著他就充滿了活力。”同樣地，對于巨人網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部人的劉偉來說，當感到絕望的時候，這些人的希望能夠讓你看到并跟隨走。

盡管同為孔雀型，在關(guān)系處理上，兩人還是有所不同。馬云與18羅漢更多的是師生、朋友、伙伴關(guān)系，而對實操擅長的史玉柱，與部將則是一種追隨者關(guān)系。他也會在關(guān)鍵環(huán)節(jié)親歷而為，并且會審核每篇軟文。而追隨而非伙伴關(guān)系，與他的經(jīng)歷有關(guān)，從1989年的第一次創(chuàng)業(yè)開始，他決定今后身邊的人將只是追隨者，而非合作者。

在人才使用上，馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。在IPO之后，最大的股東不是跟隨8年的18羅漢，而是11個月前才加入百安居空降過來的CEO衛(wèi)哲。而對于內(nèi)部人才，比如那些經(jīng)歷過生死的人，如陳國和費擁軍，這些都是最值得信賴的人。在巨人集團倒閉前夕，當 劉偉想到了自己的未來，她相信公司終將給她帶來大房子。

最后，在員工管理上，只關(guān)注骨干層，其數(shù)量約30余人，這一點一直做得很好。但對于歷史上的唐僧團隊組合或劉備團隊完美結(jié)合，不如平凡人們在一起做一些不平凡的事。這就是團隊精神——這是馬云提倡的一種理念。