無論是在何種困境中，史玉柱與馬云的核心成員都只會選擇追隨。史玉柱二次創業初期，那些長時間未領工資的人們，包括陳國、費擁軍、劉偉和程晨，他們始終不離不棄，被后人稱為“四個火”。這些忠誠的追隨者在面對困難時，是以堅韌和信念為支撐，而不是被金錢所誘惑。

馬云創業的時候，50萬元是由18名員工共同湊出來的，這9年里，沒有任何一人離開了阿里巴巴。他們之間存在一種特殊的凝聚力，這正是史玉柱與馬云共有的領導風格特征之一。在管理上，他們傾向于采用極端的手段，比如在腦白金戰役期間，將員工推到工作和加班的地步，并給予獎金激勵。

柳傳志曾將這種領導風格分為兩類，一種是孔雀型，以個人魅力取勝；另一種是老虎型，以發號施令樹威。從這種分類來看，史玉柱與馬云均屬孔雀型，無論外界如何誤解或困境如何深重，都沒有放棄過對他們追隨者的信心。

對于內部人來說，史玉柱是一位重情義的人。在他眼中，與他一起經歷過挫折和榮耀的人才真正理解他的價值觀。他曾親手處理車禍中的一個內部成員，并每年祭奠此人的英靈。此外，他還限制公司高層使用SUV，不允許自駕車出行，在上海之外也禁止私家車使用。這一切都是為了展現他對內部人的關懷和尊重。

同樣地，對于阿里巴巴的18羅漢來說，即便面對困難時刻，他們依然充滿活力，因為他們相信自己的愿景。而對于巨人網絡，也有20多個月未領工資卻仍舊堅持不懈的人們，當時即使沒有得到回報，但最終還是獲得了補償。

盡管同為孔雀型，但在關系處理上，史玉珠與馬云也有所不同。馬云更多的是師生、朋友、伙伴關系，而不是純粹的情感紐帶。而對于實操擅長的人，如實習生的劉偉，他則更像是追隨者，與其保持著深厚的情感聯系。當發生爭執時，他甚至摔壞了2臺IBM286，從而決定今后身邊只有追隨者而非合作者。

在人才招聘方面，兩人也有明顯區別。馬云看重職業經理人和空降兵，而非跟隨他多年的部下。在IPO之后，最大的股東并非那些跟隨8年的18羅漢，而是一個11個月前才加入的CEO衛哲。而史玉柱則更注重內部員工，以及那些經歷過艱苦歲月的人物力量。

最后，無論是在待遇還是自我價值實現方面，只要能讓員工感到自己有所貢獻，就能夠最大限度地減少人才流失。這也是兩位企業家的成功之道——通過建立忠誠且信任彼此的小團隊，可以克服各種挑戰，最終達到事業上的輝煌。