無論是在何種困境中，史玉柱、馬云這兩位領導者的核心成員，都只會選擇堅定地追隨。史玉柱二次創業初期，很長一段時間里，他身邊的人連工資都沒能領到，但有四個人始終不離不棄，他們后來被稱為“四大炮火”：陳國、費擁軍、劉偉和程晨，這些是他大學時期的“兄弟”。

馬云創業的時候，那50萬元是18名員工一起湊出來的，而9年過去后，這18個人中，有一些做到了總裁級別，如孫彤宇，也有些還是經理，如麻長煒，但沒有任何一個人從阿里巴巴流失。

這種極強的凝聚力正是史玉柱與馬云共有的特征之一。他們有時使用著極端的管理方式。在腦白金戰役時，員工們瘋狂地工作、瘋狂加班，史玉柱經常會在員工加班的時候動不動就發上幾千元的獎金。

在聯想的柳傳志看來，大而化之有兩種類型，一種是孔雀型，以個人魅力取勝；一種是老虎型，以發號施令樹威。從這種分類來看，史玉柱與馬云均屬孔雀型。無論外界如何誤解，無司陷入何等困境，追隨的人始終沒有放棄對他們信心。

對于高層，用車也只用SUV，并禁止在上海以外的地方自駕車。這一點，在公司財務困難的時候，就連程晨也會從家里借錢援助史玉柱。而對于追隨多年的理由，用的是“親情”一詞，他們相信這一點，在公司財務困難的時候，即使身處絕望之中，也能看到希望，從而跟著走下去。

此外，對于阿里巴巴的18羅漢來說，無論何時看到他們，都能感到自信，我一定能贏得信心。你跟他們在一起就充滿了活力。而對于巨人網絡，每當面臨絕望之際，他們也能夠看到希望，因為他們知道，只要跟著走，就一定能夠到達彼岸。

然而，不同于普通企業一樣，由于兩人都是孔雀型領導者，在關系處理上，他們各有不同。在處理內部關系方面，比如說，與實操擅長的人類進行合作，而非師生或朋友之間的情感紐帶，更傾向于建立一種追隨者的關系。他自己則更喜歡控制子公司股份，而母公司則保持自己的控制權。

至于人才使用方面，則存在顯著差異。在人才選拔上，馬云重視職業經理人和空降兵。而史玉柱則更加注重那些經歷過生死考驗并且忠誠的一線員工，他認為內部人的德性比能力更重要，因此即便是在艱難創業期間，也愿意給予這些忠誠員工更多機會發展和成長。此外，對待女性團隊成員，他也有自己的獨特看法：“女性從忠心角度來說可能會好點。”

最后，對待留住人才的問題，其方法也不盡相同。在激勵方面，盡管雙方都注重待遇和價值實現，但具體操作卻又各具特色。例如，當面對挑戰時，比喻性的方法也有所不同——一個通過夾辣椒魚讓貓吃辣椒（代表以小博大），另一個直接抹辣椒給貓（代表直接解決問題）。不過，無論如何，都不會吝嗇表達對優秀團隊成員的大獎勵，讓每個人的生活得到改善，使每個人的夢想逐漸成為現實。