馬云的18位羅漢與史玉柱的4個火種

無論是在何種困境中，史玉柱和馬云都能吸引忠實追隨者：在史玉柱二次創(chuàng)業(yè)初期，他身邊的人連工資都沒有拿到，但有四個人始終不離不棄，他們后來被稱為“四大火種”——陳國、費擁軍、劉偉和程晨。

同樣地，馬云創(chuàng)業(yè)時，那50萬元是由18名員工共同湊出的，而9年過去了，這18個人中有的人做到了總裁級別，如孫彤宇，也有人仍然只是一個經(jīng)理，如麻長煒，但沒有任何一個人離開了阿里巴巴。

這種極高的凝聚力正是史玉柱與馬云共有的特質(zhì)之一。他們采取的是一種極端的管理方式。在腦白金戰(zhàn)役期間，員工們工作得非常辛苦，加班也非常多，史玉柱會在加班的時候突然給出幾千元的獎金。

根據(jù)柳傳志對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分類，有兩種類型，一種是孔雀型，以個人魅力取勝；另一種是老虎型，以發(fā)號施令樹威。從這種分類看，史玉柱和馬云均屬于孔雀型，無論外界如何誤解，無司陷入什么困境，他們追隨的人始終沒有放棄對他們的信心。

對于一些人來說，史玉柱帶著一股邪氣，而對于內(nèi)部人來說，他是一個重情重義的人。5年前，當(dāng)陳國發(fā)生車禍時，史玉洲連夜從蘭州飛回上海，全公司停掉業(yè)務(wù)來辦后事。此后，每年的清明節(jié)，他都會帶著公司高層去祭奠。他對待高層用車，也只用SUV，并禁止在上海之外自駕車。而跟隨他爬過珠穆朗瑪峰的費擁軍，說起追隨多年的理由，用的是“親情”一詞。他們相信這一點，在公司財務(wù)困難的時候，即使程晨需要從家里借錢援助史玉宙，他們依然堅持下去。

外人可能會覺得馬云有些忽悠，但對于阿里巴巴的18位羅漢來說，他卻有一股不尋常的煽動性。“無論何時，你總能看到他眼中的自信，我一定能贏得信心。你跟著他，就充滿活力。”阿里巴巴副總裁戴珊這樣評價 馬云。他能夠讓你在絕望的時候看到希望，讓你跟著走。這正是領(lǐng)導(dǎo)力的核心特征之一：提出大家都認(rèn)同愿景，并使用有效激勵手段，從創(chuàng)業(yè)第一天開始，馬云就宣布 阿里巴巴將成為最偉大的電子商務(wù)公司，然后讓部將們相信當(dāng)上市時會得到更多。在1998年，從珠海到無錫的小面包車中，當(dāng)那些20個月沒領(lǐng)工資的追隨者面前，他承諾，將來有了錢，一定補償他們。在巨人網(wǎng)絡(luò)即將上市那時候，即便外界幾乎不相信他的話語。

盡管同為孔雀型，在關(guān)系處理上，歷史上的兩位領(lǐng)導(dǎo)還是有所不同。馬 云與他的18位羅漢更像是師生、朋友、伙伴關(guān)系。而對實操擅長且忠誠于其人的歷史人物，與其部下則是一種追隨者的關(guān)系。他也充分放權(quán)，不管是在財政還是權(quán)力的方面。當(dāng)企業(yè)面臨關(guān)鍵決策時，或許會親歷而為。但也不會忽視每一次商業(yè)成敗關(guān)鍵環(huán)節(jié)的大事進行調(diào)研，比如腦白金戰(zhàn)役期間，他親自調(diào)研300名顧客，并且一起審核每篇軟文，對待團隊成員也是如此細(xì)致周到，不僅僅關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過程中的努力和付出。

另一方面，對于人才使用方法也不盡相同。雖然馬雲(yún)看重職業(yè)經(jīng)理人及空降兵，但是對於關(guān)鍵崗位選用的主要依靠的是跟隨他打拼過來並經(jīng)歷過艱難時光的人員，這些人才被視為企業(yè)文化的一部分與組織核心力量。而馬雲(yún)則更傾向於開創(chuàng)性思維與團隊合作精神，並鼓勵平凡人員組成非凡團隊進行非凡的事業(yè)探索。他說：“今天我們想要打造的是一個普通人的團隊，如果只有精英們在一起，那麼事情很難做好。”

至於如何保持這些人才留任，這兩位領(lǐng)導(dǎo)也有不同的方法。一方給予優(yōu)厚待遇，比如五年期權(quán)讓員工感受到長遠發(fā)展機會；另一方則透過提供滿足個人價值實現(xiàn)的手段來保持士氣與忠誠度。不論哪種方式，其目的都是要建立一個強大的團隊，使之成為百年老店，並最大限度發(fā)揮每個人的主觀能動性。在招聘研發(fā)策劃總監(jiān)時，即便開出了1000萬元年度薪水供應(yīng)，也表明他們願意為技術(shù)專才競爭到底。而對於員工管理，上述兩個領(lǐng)導(dǎo)各執(zhí)一詞，其中一方著眼骨干層次管理，而另一方則更加注重整體チーム合作精神以達成目標(biāo)。