馬云的18位羅漢與史玉柱的4個(gè)火種

無論是在何種困境中，史玉柱和馬云都能吸引忠實(shí)追隨者：在史玉柱二次創(chuàng)業(yè)初期，他身邊的人連工資都沒有拿到，但有四個(gè)人始終不離不棄，他們后來被稱為“四大火種”——陳國(guó)、費(fèi)擁軍、劉偉和程晨。

同樣地，馬云創(chuàng)業(yè)時(shí)，那50萬元是由18名員工共同湊出的，而9年過去了，這18個(gè)人中有的人做到了總裁級(jí)別，如孫彤宇，也有人仍然只是一個(gè)經(jīng)理，如麻長(zhǎng)煒，但沒有任何一個(gè)人離開了阿里巴巴。

這種極高的凝聚力正是史玉柱與馬云共有的特質(zhì)之一。他們采取的是一種極端的管理方式。在腦白金戰(zhàn)役期間，員工們工作得非常辛苦，加班也非常多，史玉柱會(huì)在加班的時(shí)候突然給出幾千元的獎(jiǎng)金。

根據(jù)柳傳志對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分類，有兩種類型，一種是孔雀型，以個(gè)人魅力取勝；另一種是老虎型，以發(fā)號(hào)施令樹威。從這種分類看，史玉柱和馬云均屬于孔雀型，無論外界如何誤解，無司陷入什么困境，他們追隨的人始終沒有放棄對(duì)他們的信心。

對(duì)于一些人來說，史玉柱帶著一股邪氣，而對(duì)于內(nèi)部人來說，他是一個(gè)重情重義的人。5年前，當(dāng)陳國(guó)發(fā)生車禍時(shí)，史玉洲連夜從蘭州飛回上海，全公司停掉業(yè)務(wù)來辦后事。此后，每年的清明節(jié)，他都會(huì)帶著公司高層去祭奠。他對(duì)待高層用車，也只用SUV，并禁止在上海之外自駕車。而跟隨他爬過珠穆朗瑪峰的費(fèi)擁軍，說起追隨多年的理由，用的是“親情”一詞。他們相信這一點(diǎn)，在公司財(cái)務(wù)困難的時(shí)候，即使程晨需要從家里借錢援助史玉宙，他們依然堅(jiān)持下去。

外人可能會(huì)覺得馬云有些忽悠，但對(duì)于阿里巴巴的18位羅漢來說，他卻有一股不尋常的煽動(dòng)性?！盁o論何時(shí)，你總能看到他眼中的自信，我一定能贏得信心。你跟著他，就充滿活力?！卑⒗锇桶透笨偛么魃哼@樣評(píng)價(jià) 馬云。他能夠讓你在絕望的時(shí)候看到希望，讓你跟著走。這正是領(lǐng)導(dǎo)力的核心特征之一：提出大家都認(rèn)同愿景，并使用有效激勵(lì)手段，從創(chuàng)業(yè)第一天開始，馬云就宣布 阿里巴巴將成為最偉大的電子商務(wù)公司，然后讓部將們相信當(dāng)上市時(shí)會(huì)得到更多。在1998年，從珠海到無錫的小面包車中，當(dāng)那些20個(gè)月沒領(lǐng)工資的追隨者面前，他承諾，將來有了錢，一定補(bǔ)償他們。在巨人網(wǎng)絡(luò)即將上市那時(shí)候，即便外界幾乎不相信他的話語(yǔ)。

盡管同為孔雀型，在關(guān)系處理上，歷史上的兩位領(lǐng)導(dǎo)還是有所不同。馬 云與他的18位羅漢更像是師生、朋友、伙伴關(guān)系。而對(duì)實(shí)操擅長(zhǎng)且忠誠(chéng)于其人的歷史人物，與其部下則是一種追隨者的關(guān)系。他也充分放權(quán)，不管是在財(cái)政還是權(quán)力的方面。當(dāng)企業(yè)面臨關(guān)鍵決策時(shí)，或許會(huì)親歷而為。但也不會(huì)忽視每一次商業(yè)成敗關(guān)鍵環(huán)節(jié)的大事進(jìn)行調(diào)研，比如腦白金戰(zhàn)役期間，他親自調(diào)研300名顧客，并且一起審核每篇軟文，對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員也是如此細(xì)致周到，不僅僅關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過程中的努力和付出。

另一方面，對(duì)于人才使用方法也不盡相同。雖然馬雲(yún)看重職業(yè)經(jīng)理人及空降兵，但是對(duì)於關(guān)鍵崗位選用的主要依靠的是跟隨他打拼過來並經(jīng)歷過艱難時(shí)光的人員，這些人才被視為企業(yè)文化的一部分與組織核心力量。而馬雲(yún)則更傾向於開創(chuàng)性思維與團(tuán)隊(duì)合作精神，並鼓勵(lì)平凡人員組成非凡團(tuán)隊(duì)進(jìn)行非凡的事業(yè)探索。他說：“今天我們想要打造的是一個(gè)普通人的團(tuán)隊(duì)，如果只有精英們?cè)谝黄?，那麼事情很難做好?！?/p>

至於如何保持這些人才留任，這兩位領(lǐng)導(dǎo)也有不同的方法。一方給予優(yōu)厚待遇，比如五年期權(quán)讓員工感受到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)會(huì)；另一方則透過提供滿足個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的手段來保持士氣與忠誠(chéng)度。不論哪種方式，其目的都是要建立一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，使之成為百年老店，並最大限度發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性。在招聘研發(fā)策劃總監(jiān)時(shí)，即便開出了1000萬元年度薪水供應(yīng)，也表明他們願(yuàn)意為技術(shù)專才競(jìng)爭(zhēng)到底。而對(duì)於員工管理，上述兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)各執(zhí)一詞，其中一方著眼骨干層次管理，而另一方則更加注重整體チーム合作精神以達(dá)成目標(biāo)。